日本の医療機関の基幹システムである電子カルテの普及率は、先進各国を大きく下回る50%程とされている。ヘンリーはデジタル化が進められない多くの中小病院にとっても、導入が容易かつ現代的な情報システムと情報活用のサポートを提供することで、日本の医療を持続可能なものに変革しようとしている。
話を聞いていくと、ヘンリーが提供している本質的な価値が見えてきた。
【Profile】
株式会社ヘンリー 共同CEO：逆瀬川 光人氏
楽天でUI/UXやPMの仕事を5年、ウォンテッドリーで新規事業のBizDevの責任者を3年務め、2018年、創業。楽天時代は楽天PointClubの立ち上げPMなどを中心に、10個以上のサービス、アプリの立ち上げとBizDevを経験（TizenやWindow10アプリも経験）。Wantedly 時代は、Wantedly Peopleの立ち上げから成長までをリード。CMのディレクションや、大企業のアライアンス等をリード。大学の友人の林とともに、「難しい社会課題の解決にお金が流れない」ことに対する問題意識から、2018年ヘンリー（創業時は株式会社B&W）を創業。
≫無料相談はこちらから4年を費やした電子カルテシステムの開発
ーーはじめにヘンリーを創業するまでの逆瀬川さんのキャリアをお伺いしたいです。
大学時代はフェアトレードを推進するサークルの代表をやっていました。
この時に副代表をやっていたのが、ヘンリー及びヘンリーの前身にあたる株式会社B＆Wの共同創業者である林です。
ただ、林とは各々別のキャリアを歩んでおり、私は2011年に新卒で楽天に入社します。
楽天ではモバイル戦略課というスマートフォン経由の売り上げを伸ばす戦略組織に配属されました。当時はまだPC経由の売り上げが約8割、ガラケーが約2割、スマートフォンは1%という状況だったので、ウェブサイト、アプリといったプロダクトの立ち上げを担当していました。
その後3年で、スマートフォンのPV比率が50%以上になり、マーケットが大きく盛り上がっていく楽しみや、マーケットプレイスとして楽天の日本におけるインパクトを感じて、事業開発の仕事がしたいと思うようになりました。
楽天での最後の1年は新規事業をやっていて、その時に何を目指すか、誰とやるかが新規事業をやる上では重要だと感じたことが現在に繋がっています。
その後、元々起業したいという思いがあったので、スタートアップを経験しようと2016年に上場前のウォンテッドリーに転職します。
ウォンテッドリーでは新規事業の責任者として、名刺管理アプリ「Wantedly People」を中心とした新規事業開発のプロジェクトを推進しました。「Wantedly People」のユーザー数を400万まで伸ばすことができ、一定自身としてやり切った思いがあり、2018年にヘンリーの前身となる株式会社B&Wを創業、2019年に独立をして現在に至るという流れです。
ーー「難しい社会課題の解決にお金が流れない」ことに対する問題意識から起業したというのはサイトで拝見したのですが、もう少し詳しく起業の経緯をお伺いしたいです。
新規事業をやるうえで、何を目指すか、誰とやるかが重要という話をしましたが、同じ課題意識を持ち、プライベートでも仲が良く、人として信頼できる林と、起業するなら一緒にやりたいと思っていました。
大学時代にふたりともフェアトレードを推進するサークルをしていたので、起業するなら社会的に価値があることをやりたいと思っていた一方で、NPOをやっても日本の仕組み上、経済的にうまくいきづらい状況も見ていました。
米国ではビルゲイツ財団やイーロン・マスクといったお金を持っている人たちが途上国の問題を解決しているのを見て、自分たちも経済的に成立するドメインで社会課題を解決しよう、と考えて選んだのがヘルスケア領域です。
ヘルスケア領域はマーケットのポテンシャルが大きく、根深い社会課題もあります。領域を「課題の難易度」と「マネタイズにかかる時間」で整理をして、まず電子カルテに取り組むことを決めました。
長期的にはスライドの右上、難易度が高く、マネタイズにかかる期間が長いものに取り組みたいと思っていたのですが、まずは難易度が中程度で比較的早くマネタイズできそうなものから取り組もうと考えて選んだのが電子カルテです。実際にやってみると、フルパッケージになるまでの開発に4年を費やし、想像以上に難易度が高かったのですが（笑）
ーー開発に4年はスタートアップとしては時間軸が非常に長いですね。そこが参入障壁になっているようにも思えます。
おっしゃるとおりですね。開発期間もそうですが、診療報酬を扱うレセプトコンピューターのシステムを扱っているところがかなり高い参入障壁になっています。
診療報酬は2年ごとに改定があり、現状においても約1700ページに及ぶ規定がある為、スタートアップで対応するには難易度が高いですね。
ーー4年の間に様々なハードシングスがあるかと思うのですが、特に印象に残っているハードシングスがあれば教えていただきたいです。
いくつかの困難がありましたが、特に印象に残っているのは、製品のリリースがほぼ完成間際になって、予期せぬ問題が発生し、リリースが半年延期されたことです。
弊社の製品は大きく分けるとクリニック向けと病院向けがあります。はじめの2年でクリニック向けをリリース、次の2年で病院向けをリリースという流れで動いていて、問題が起こったのは病院向けのプロダクトをリリースするタイミングでした。
当時、主要なお客様は主にクリニックでありましたが、病院向けの改善に焦点を当てることで、クリニック向けも改善される可能性を見据えて、半年間の延期を決断しました。
スタートアップでリソースが限られた中、両方に取り組むことは困難であり成果が中途半端になってしまいます。また、病院向けの機能改善がクリニック向けにもプラスになることが明らかだったことも理由の1つです。
社内で一致団結して、資金調達ができたタイミングだったことも重なり、ギリギリの状況でこの危機を乗り越えられましたが、最も印象に残っているハードシングスです。
ーーその時は特に何がつらかったのでしょうか？
会社のメンバーに対して申し訳ないと思う気持ちと、お客様に対して一時的にでも価値向上ができていなかったことです。
当時、クリニック向けと病院向けでチームが分かれていました。
既存のお客様は全てクリニックの医療機関様であり、クリニック向けチームとしてはクリニック向けの改善を進めたい。一方で、病院向けサービスの開発は必ず進めなくてはいけない。
そういった状況で組織が分断されていたので、半年間、クリニックのお客様の要望を反映した機能開発ができないことを覚悟して、無理やりチームを1つにするという意志決定をし、病院向けの開発に会社の全リソースを集中しました。
この決断は理解はしてもらえたものの、クリニック向けチームはリソースが余ったとしても営業をしない、目の前のお客様に対して価値提供することを我慢する、という意思決定は社内に対しても社外に対しても、申し訳なさを感じましたし、特にクリニックチームのメンバーには大きな負担を強いることになりました。
病院の自律的な継続のために
ーー電子カルテ領域に取り組むにあたって、医療現場のニーズ調査はされたのでしょうか？
前述の通り、電子カルテの普及率は50%を下回っており、医療機関のDXを実現するうえで現場の理解が重要だと強く感じました。
その際、どなたも現在の業務について大きな課題を感じているだけでなく、未来を見据えていらっしゃる方がとても多いと肌で感じることができました。
「共に未来を創り上げていきたい」そう思えたことが、電子カルテ領域を始める決断に至った背景です。
現状、電子カルテの普及率は50%程度で、いまだに紙のオペレーションで運営している病院も多くあります。
そういったところでは、手書きの字が読めない、看護師さんの記憶に頼るといったことが起こっていて、患者さんの安全リスクがあります。
ーー病院の会計時に待ち時間が長くなるといった日常的なストレスも、非効率なオペレーションを効率化することで改善される気がします。
非効率なオペレーション問題の根深さは、そこに起因して赤字になっている病院が多いことです。
都道府県ごとにベッド数は決まっているので、効率的に経営すれば黒字になるようになっているのですが、半分以上の病院が赤字という現状があります。
電子カルテを導入してオペレーションを効率的にする価値は、会計がスムーズになる、残業時間を減らすといったことだけではなく、病院が自律的に継続できるというところが大きいと考えています。
ーー病院の自律的な継続という話でいくと、人口が少ない地域の病院がなくなってしまうのを防ぐといったことにも繋がりそうですね。
まさに弊社のサービスを通じて、過疎地における医療の継続にも寄与していきたいと思っており、その点で大きく2つの取り組みを考えています。
1つ目は、国の方針と医療現場の動きを一致させていくということです。
国として診療報酬の大きな政策方針があるのですが、医療現場は人手不足で忙しく、政策方針に沿った動きができていないところがあります。
国の方針に沿った方が経済合理性も良くなり、自律的な病院経営できるようになるはずなので、電子カルテのシステムを入れることで、負担を最小限に国の医療方針と現場の動きを一致させることができる世界感を作っていきたいと考えています。
2つ目は、労働人口が減っていくなかで、医療の効率性を上げて、医療制度が継続できる状態を作ることです。
医療の効率を上げていくためには、現状業務の大幅なアップデートが必要だと考えているので、電子カルテを入口に様々なソリューションを展開していきたいと考えています。
ーー20年以上先の世界を見て経営されているんですね。
今後20年を考えた時に重要なポイントは2つあります。
1つは人口が減ることで医療需要も減るということです。
2024年1月時点で、日本の人口は約1億2400万人ですが、これが2040年には1億1000万人程度になると予想されています。そう考えると、ピークに対応するための効率化も大切ですが、同時に需要が減っても病院が潰れない、筋肉質な医療体制を作ることも重要になってきます。
もう1つは高齢化です。現在は日本の高齢化率が世界で最も高いものの、10年後には韓国の方が高齢化率が高くなっているでしょう。
高齢化先進国としての優位性がある今後10年の間で、高齢化社会に安定的に対応できる医療体制の構築と、それを支えるデジタルインフラの整備を我々でやっていきたいと考えています。
ーー社員目線でいうと、10年後、20年と腰を据えてスタートアップで働くということはあまりないような気もするのですが、一緒に20年やってくれるかどうかというのは採用基準として重視しているのでしょうか？
20年一緒にやってくれるという方はもちろん歓迎ですし、たとえば3年間密度の濃い経験をして他社に行くという方がいてもよいと考えています。
大きく言うと、社会課題を解決し続けて、より良い世界を作ることが重要なので、ヘンリーで得た知見をもとに、ヘンリーマフィアのような形で他の難しい課題を解決する方が出てきて、社会に与えるインパクトが大きくなるのが良いと考えています。
事業家キャリアに繋がるヘンリーのパートナーグロース
ーー直近、パートナーグロースを特に注力して採用されていると伺ったのですが、ヘンリー社のパートナーグロースにはどういった特徴があるのでしょうか？
パートナーグロースは、病院、クリニックとの初回接触からサービスの利用開始まで、顧客に伴走して課題を解き続ける仕事です。
これまでの紙カルテの運用実態を把握し、電子カルテ移行後の理想のプロセスを提案するコンサルティング業務を通じて、サービス利用開始へ伴走していきます。
業務フロー改善がコアバリューとしてあると考えていただくと理解しやすいかもしれません。
各医療現場での課題を把握して、解決していくことが求められます。課題をプロダクトや新規事業にフィードバックすることもあるため、スキルとしてはPdM（プロダクトマネージャー）や事業開発のスキルがついてくる仕事です。
お客様に向き合い続けていくと、顧客のニーズが拾えてきて、新規事業開発にキャリアが進んでいくというようになっています。
ーー将来起業したいという方もフィットしそうですね。
かなり良い経験ができると思います。私自身もそうなのですが、パートナーグロースとして現場に入ると、解像度が上がって、新しい事業アイディアがどんどん見えてくるんですね。
コンサルティング力、ソリューション提案力、業務分析力、プロジェクトマネジメント力、対人コミュニケーション力と求められるスキルも幅広いので、ビジネスの総合戦闘力が上がってくると思います。
ーー実際、どういったメンバーが集まっているのでしょうか？
ドメイン知識の専門性が高く、学習が必要な領域なので、学習意欲が高いメンバーが集まっています。入社する方にはストレングスファインダーをやってもらっているのですが「学習欲」が圧倒的1位です。
組織はバランスが重要だと思っているので、出身業界もストレングスファインダーの結果も様々なのですが、共通している部分で言うと「学習欲」になります。
ーー課題の難易度が高いと思うのですが、コンサルタントやカスタマーサクセス未経験でもフィットする可能性があるのでしょうか？
もちろんあります。面接ではプロジェクトマネジメントの視点があるかといったことを良く見ています。
例えば、昨年7月に入社した方で元塾講師のメンバーがいるのですが、学習意欲も高く、次期若手のエースと言える存在になっています。
生徒の受験プランを組むのはまさにプロジェクトマネジメント経験で、あとは保護者の方の対応もするので対人コミュニケーション力も高いという強みを持っており、経験と強みを生かしてパートナーグロースの現場で活躍しています。
電子カルテへのハードルを超えた、UIと価格革命
ーー医療領域は課題感が根深く、大きなマーケットかと思うのですが、電子カルテ領域のマーケット環境、ヘンリー社の競合優位性についてお伺いしたいです。
市場規模としては、中小病院だけで1,000億円、中小以外にも広げていくと全体で3,000億円くらいある大きな市場です。
ただその市場のプレイヤーは数十年前からほとんど変わっておらず、30年間同じシステムを使い続けているという病院もあります。
ーー30年同じシステムを使い続けている病院にシステムを切り替えてもらうのは難易度が高そうですね。
業務プロセスに入るところを含めて、覚悟をもって提案する必要があります。
最大の競合優位性は市場価格の半額で提供できるところです。今まで購入したくでも購入できなかった層やシステムの更新・保持でコスト的に苦しい層が購入出来るようになりました。また、プロダクトも使いやすいので、業務コンサルを通じて信頼していただければ、導入を検討していただけるケースが多いです。
ーー他社が実現できなかった価格で提供できているのはなぜでしょうか？
一番大きいのは、ビジネスモデルの違いです。
老舗メーカーは1つ1つの病院の要望を叶えるために、オンプレミスのシステムを提供し、カスタマイズして導入しています。売上規模が大きく資金力があり、また業務設計が出来る人材がいる病院にまさにぴったりなサービスでしょう。
一方で、中小病院は電子カルテにあまりお金がかけられません。また、業務設計ができ、ツールを活用できるIT人材もいない。そこで私たちは、予算が潤沢にない中小病院でも購入しやすい価格で、業務設計を伴走しようとしています。
クラウド上に環境を構築しなるべくカスタマイズを最小限化し、どの病院も効果が出来るような共通の業務フローをシステムと導入オンボーディングで実現することで、コストメリットが出た状態で医療機関様のペインを解消しています。
ヘンリーが提供する本質的な価値
ーーお客様にヘンリーを提供してきた中で印象的なエピソードはありますか？
末期がんの患者さんに対して、緩和ケアサービスを提供している病院の看護師長さんにおっしゃっていただいたことが記憶に残っています。
その病院では、限られた最後の時間を気持ちよく過ごしていただくために、患者さんのカルテを丁寧に手書きしていました。日々のケアの基本となる、看護記録の量はとても多く、ボールペンが1週間で1本まるまる無くなるくらいの量です。
電子カルテを導入して、スムーズに情報連携ができるようになった結果業務に余裕ができ、患者さんのベットサイドで過ごす時間が増えた分、一段と患者さんに寄り添ったケアができるようになったとおっしゃっていただけました。
また、緩和ケアの病院では、明日も生きる事ができるかわからないご病状の患者様に対して、日々向き合う仕事です。電子カルテの導入のメリットの1つは、「その場で感情面も含めてケアを行えるようになる」とお話しいただきました。
感情の揺れ動きなどはその場の感覚もとても重要になりますが、後から思い出して書くとどうしても忘れてしまいます。Henry導入後は、その場で電子カルテに記入できるため、「生の感情を即時に記載することが出来るので、患者様やご家族のお気持ちを忘れずに記録することが出来るようになりました。」と仰っていただいたお言葉が強く印象に残っています。
カルテというと病状の記録というイメージがあるかもしれませんが、緩和ケアのカルテは気持ちを汲み取った「意味ある感情の記録」です。
患者さんのご家族とお話しした内容を看護師チームでしっかり共有することで、患者さんの最後の時間を気持ちよく過ごす手助けになっている、という価値提供につながっています。
看護師さんをはじめとした医療現場の方だけでなく、患者さんにとっての本質的な価値にアプローチできていると感じて、嬉しくなったエピソードです。
ーーお客様に向き合った結果、思わぬ価値を教えてもらった良いエピソードですね。お客様に本質的な価値を提供しているヘンリーが描く、今後のビジョンについてもお話しいただけますでしょうか？
まず、これから3年を目標に電子カルテ領域のトッププレイヤーになるという目標を掲げています。国としても2030年には普及率を100%にしたいと言っているので、その時に最も寄与しているプレイヤーでありたいです。
具体的には、現状パソコンでしか扱えない電子カルテをスマートフォンでも扱えるようにすることや、事務仕事と相性の良い生成AIを活用することで、成長角度を上げていこうと考えています。
電子カルテ領域で課題解決の目途が立ってきたら、病院の自律的な継続のために、医療費を抑えるアプローチや、地域の健康を見守るアプローチに挑戦していきたいと思っています。
まだ世の中に成功事例のないアプローチではありますが、医療領域は介護まで含めると60兆円以上ある非常に大きなTAM（獲得可能な市場規模）です。業界に深く入り、各領域の課題を解決し、TAMを広げていきたいと考えています。
ーー前例のないことに挑戦しようとする、逆瀬川さんのモチベーションはどこからくるのでしょうか？
まずは純粋に面白いと感じられることです。
課題を解決し、社会に還元できた時の喜びがモチベーションの源泉になっています。
お客様と直接話す機会も多く、ポジティブフィードバックをダイレクトに受けられることは大きなやりがいに繋がっていますね。
また、自身が絶賛子育て中の身ということもあり、次の世代に自律的に継続する医療体制を残していきたいという気持ちも強いです。
最後に、同じような想いを持ったメンバーが集まり、一丸となって取り組めていることも重要な要素だと感じています。
同じ志を持った仲間たちが集まっているからこそ、事業や組織への熱量の喜びが増していると感じる日々です。
ーーお話を聞いて、効率化、病院の自律的な継続というだけでなく、ウェルビーイングを実現できるサービスだと感じました。本日は貴重なお時間をいただきありがとうございました。
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取材/執筆：大場諒介
