チラシ、名刺、ノベルティといったリアル市場をEC化し、インターネット上で誰でも簡単にカスタマイズ商品が作れるカスタマイズECプラットフォームを構築している株式会社ラクスル。渡邊建氏はトヨタ自動車という大企業から2017年にラクスルにメンバーとして飛び込み、事業部長や株式会社ダンボールワンの代表取締役社長を経て2023年現在はラクスル 事業CEOとしてラクスル事業の責任者と株式会社ラクスルファクトリーの社外取締役を兼任している。
どのようにスタートアップ事業家としてのキャリアを築いてきたのか、大企業からスタートアップに飛び込んで活躍するために何が必要か。話を聞いていくうちに「事業家輩出企業」と言うべき、ラクスルの魅力が見えてきた。
【Profile】
ラクスル株式会社 上級執行役員 SVP of Raksul：渡邊 建氏
京都大学工学研究科卒業後、トヨタ自動車株式会社を経て2017年7月ラクスル株式会社入社。BtoB印刷プラットフォームのサプライ戦略企画、パートナー工場BPR、新規事業開発、M&A先のPMIなどを主導。2022年8月、PMIを担当していた株式会社ダンボールワンの代表取締役社長に就任。同社のラクスル株式会社への統合後に2023年8月より上級執行役員 SVP of Raksul（ラクスル事業CEO）としてラクスル事業全体を統括。
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トヨタ自動車から転職し、ラクスルで事業家・経営者に至るまで
ーーはじめにラクスルに入るまでの渡邊さんのキャリアをお伺いしたいです。
ラクスルに入る前は、トヨタ自動車株式会社で10年間、自動車の組み立て工場のライン設計、オペレーション改善をしてきました。どうしたらより安く早く車を作れるかということを磨き続ける仕事です。
1年目は既存の車両改善、2年目は新しい車の生産準備をして、4年目からはカナダに2年半くらい駐在しています。
当時はテスラと資本提携していて、テスラとの共同モデルを作るというプロジェクトが走っていました。
EV（電気自動車）をトヨタとして初めて既存の大量生産ラインの上で作るというプロジェクトだったのですが、EVは車としての構造的にも新しく、スタートアップとの共同開発は過去に事例がないものだったので、答えがない中で手探りをしながら仕組みを作りました。仕組みを1から作るのは面白いなとその時に体感したんですね。
それから日本に戻ってきて少しすると、以前経験した仕事とまったく同じ仕事をすることになりました。所属領域内を一通り経験してしまったので、これから積める経験が広がりづらくなってしまったんです。
このまま同じことを繰り返すのかなという葛藤が生まれ、その時に自身の成長スピード、成長可能性に限界を感じ、転職を検討しました。
トヨタ自動車のような素晴らしい会社・事業モデルを1から作れる機会を探していて、ラクスルに出会い、入社を決めた、というのがラクスルに入るまでの流れです。
ーーラクスルでのキャリアを事前に教えていただきましたが、すごいスピードで役割が変わっていますね。
| 2017年 | 7月：ラクスル株式会社に入社。印刷事業部のSCM（サプライチェーン・マネジメント）部の一員として、BtoB印刷プラットフォームのサプライチェーン構築を担当。 |
| 8月：SCM部マネージャーに就任。 | |
| 11月：事業開発プロジェクトのリーダーに就任。シール印刷・ステッカー作成・ラベル印刷というカテゴリーを1から立ち上げるプロジェクトを推進。 | |
| 2018年 | 5月：再びSCM部マネージャーに就任。 |
| 8月：SCM部長に就任。 | |
| 2019年 | 2月：印刷事業部長に就任。 |
| 8月：印刷事業本部長に就任。 | |
| 2020年 | 8月：新規事業プロジェクトを推進。 |
| 2021年 | 8月：M&Aをしたラクスル子会社、株式会社ダンボールワンの取締役副社長に就任。 |
| 2022年 | 8月：株式会社ダンボールワンの代表取締役社長に就任。ラクスル事業内のグロース統括（新規事業統括）を兼任。 |
| 2023年 | 6月：株式会社ラクスルファクトリーの社外取締役を兼任。 |
| 7月：株式会社ダンボールワンのラクスル株式会社への統合。 | |
| 8月：ラクスル株式会社 上級執行役員 ラクスル事業CEOに就任。 |
ラクスルは活躍に応じて次の挑戦の機会を提供する会社です。
特にリーダーは自分より優秀な人を採用して、その人に今の仕事を任せて、自分は次のチャレンジを取りに行くべきだ、という文化があって、リーダーへの機会提供が多い点も特徴です。
ーーラクスルへの転職を検討している方に向けて、入社時からどういった仕事をされていたのか詳しくお伺いさせてください。
最初の1ヵ月は埼玉県の委託先企業の工場でオペレーションを改善していました。
そこで印刷領域において、日本一の生産性を目指して磨き上げるプロジェクトを担当していたところ、結果を残すことができたため、当時の経営陣から、次のチャレンジをしてはどうか？と言われました。
ラクスルには当時から現在まで、大きな事業変革を起こすようなテーマをリーダーが持って取り組む「変革プロジェクト」という挑戦の機会があります。
それがどのようなテーマであっても、リーダーが起案して経営陣が承認すれば、挑戦のためのチーム・予算といったリソースを任せられるという仕組みです。
そのプロジェクトで何か取り組みたいテーマはないか？と言われたので、次の成長の柱として「ラベル・ステッカー」という新商品カテゴリーを1から立ち上げるプロジェクトを提案しました。
普通に考えたら当時の業務の延長でサプライチェーン領域の改善などを提案すると思うのですが、当時は会社が継続的に急成長していくために一番インパクトがあることをやりたいと思っていたんですね。
自分がサプライチェーンまわりだけをやって、コスト削減や生産性を高めることを突き詰めても、それだけでは勝ちきれないと思い、新規事業を立ち上げたのですが、これがラッキーなことにうまくいきまして、事業はこうやって伸びるんだということを体感しました。
それからまたSCM部に戻って、マネージャー、部長となっていくのですが、たまたまその時の事業部長が次のミッションを取るという話になって、事業部長の席が空いたんですよ。
それで事業部長をやらないかという話をもらいまして、自分の目指す事業を作るためのすべての役割を担える人材を目指そうと思って、チャンスをつかみに行きました。
ーーそこから事業家・経営者へのキャリアが開けていくんですね。とはいえマーケティングやセールスといった自身に専門性のない領域があったかと思うのですが、そのあたりはどのように対応されていたのでしょうか？
めちゃくちゃ苦労しました笑
当時は各業務の理解も浅かったので、正直失敗したことも多かったです。
マーケティングは当時、安井（現在はペライチ社CEO）という人間がマーケティング部長をやっていたので、安井に頼って、私は商品開発とかサプライチェーン、オペレーションを強みに安井とタッグを組むような体制で進めていきました。
領域が広くなると、どうしても自分ひとりでは尖り切れない領域も出てくるので、各領域で自分よりも強い人間とチームを組むというのが事業責任者、経営者の役割だと思います。
ーー当時はコロナ禍だったかと思いますが、ラクスルは100億円規模で売上を伸ばしていましたね。
コロナ前のタイミングでは売上自体を伸ばすことはできたのですが、マーケティング投資を増やす以外の事業成長のレバーをあまり引くことができず、長期の継続的な成長に向けた仕込みはできなかったと振り返っています。
そういったタイミングでダンボールワンのM&Aが決まったので、その反省を踏まえ、ダンボールワンの経営に入っていったという流れです。
ーー事業部長としての結果を出せた前提はあると思いますが、常に新たな挑戦の機会が与えられる環境だという印象を受けました。
ラクスル事業本部長の経験は、継続的な成長に向けた仕込みは浅かった反省はありますが、新型コロナウイルス感染症の影響から他社より先んじて立て直すことにより結果としては成長を作れたという感じなので、全体としては勝ったり負けたりという感じです。失敗をしてもしっかりと反省して挽回していれば、セカンドチャンス、サードチャンスを与えてくれる会社だと思います。
ーーチャンスに関して、リーダーがプロジェクトを提案する仕組みがあるという話でしたが、その際の意思決定はどのようになされているのでしょうか？
例えば新規事業の話でいくと、まず1事業100億円を目指す事業を作るという大きな基準があります。
100億円にならないんだったら他にもっと重要なテーマあるだろうと。
弊社が狙っている国内間接費市場は全体で約140兆円あり、その中で各市場の1位になるようなサービスを作ろうとしています。そうすると最終的には数千億円の売り上げになるというイメージになるので、5年で100億円の売り上げを作れる可能性があるかというのが、プロジェクト提案の1つの基準になります。
ーー5年で100億円。とてつもなく高い目標ですね。
我々が狙うのはムーンショット（※前例がなく非常に困難な一方、達成できれば大きなインパクトをもたらす壮大な計画や挑戦）です。
10年で100億円を狙ったら、5年で100億円には絶対にいかないんですよ。
5年で100億円を狙えば6年でいくかもしれないですが、最初から10年で狙っていたら早くても9年とかにしかならないんです。
ムーンショットな目標を設定して、それをやり切ると結果が出るのが早くなります。
最初から高いところを目指さないと、高いところへ行ける事業は作れないんですよね。
大企業人材がスタートアップで活躍する可能性
ーー渡邊さんの前職のトヨタ自動車とラクスルでは環境が大きく異なると思うのですが、大企業から転職しても貴社で活躍できるのでしょうか？
私のいたトヨタもそうですが、大企業は会社の仕組みや事業の継続成長モデルが出来上がっているんですよね。良くも悪くも、その仕組みやモデルを磨いていく、延長線上の価値を作っていくという、会社のフェイズとしては限定された領域で専門性を高めていく経験を積むことになります。
大企業から弊社のようなスタートアップに来ると、専門性の高さはそれほど求められない代わりに、一気に仕事の幅が広がります。仕組みや事業の継続成長モデルを磨いていくのではなく、必要なことをなんでもやって、1から仕組みやモデルを自分で作っていくことが求められるんですね。
そこが大きくジャンプすることになるポイントかなと。
そういったビュー、役割の違いを採用面談でお話しすると「自分の経験って役に立たないんですか？」と聞かれることがあるのですが、それは全然違います。大企業経験の良いところは、継続成長してエクセレントカンパニーになっている事業のモデルとか組織とか仕組みを体感している、つまり先の世界を見ていることなんですよ。
スタートアップに飛び込むと、カオス状態で、目の前にやらないといけないことが溢れているという状況に驚くかもしませんが、その時に完成形を知っていると、そこにたどり着くために何をやるべきか、何をやらないべきか意思決定がしやすくなるんですね。そこは非常に大きな強みだと思います。
また自身の専門性が、事業の価値を作る領域とフィットしていれば、その領域で誰よりも良いアウトプットを出せるようになります。
私がサプライチェーン、オペレーションの専門家として入社した時には、競争優位性のある製造オペレーションを作るために何をすれば良いのかわかるメンバーが社内にいない状態でした。
私はトヨタで磨き切ったモデルを体感してきているので、どうすれば競合優位性を構造的に作ることができるのかイメージできたし、リードすることができました。
このように大企業の方は専門性を軸にキャリアを作っていくのがいいのではないかなと思います。
採用面談でサプライチェーン系の方とお話させていただくことも多いのですが、サプライチェーンはラクスルにおいてお客様に価値を提供するための重要な領域なので、あなたの専門性が一番活きる会社だということをお伝えしています。
ーー先の世界を体感している強みがあるのは理解できる一方で、カオスな現状と先の世界の乖離があり過ぎて、差を埋めるのが難しいということはないのでしょうか？
それはあると思います。私はあまり気にならなかったのですが、苦労されている方はいらっしゃいます。
大企業のように組織や仕組みがあって、専門性の高いメンバーだけで構成されていることを前提とした働き方は、アンラーニングしなければならないポイントです。
そもそもスタートアップで働くということは新しいモデルを作ることになるので、整っているはずがないんですよね。なので、整っている環境でないと働けない、1からモデルを作ることを楽しめないという方はスタートアップに行かない方がよいと思います。
必ずしもスタートアップに行くことが正解ではないので、そのあたりは面談でお伝えするようにしています。
ーー大企業の方にとっては、1からモデルを作ることを楽しめるか、という点が貴社へのフィット感においては大事だということですね。
そうですね。その時に大事なのは一番インパクトがあることは何か考えることです。
大企業からスタートアップに来たら、できていないことがたくさん目につくと思います。やった方がいいことは無限にある。その中で、事業の最終モデルに一番早く近づくために、今やらなければならないことにフォーカスするという心構えがとても重要です。
100年選ばれ続けるエクセレントサービスを作る
ーーラクスルの今後のビジョン、戦略についてお話しいただけますでしょうか？
ラクスルは元々、チラシ、名刺をネットで売るという、印刷のシェアリングプラットホームとして成長してきました。そこから印刷領域で培ったビジネスモデルを活かして、ノベルティグッズであったり、ダンボールの梱包資材であったりと、領域を拡張して成長している会社です。
「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」というビジョンのもと、印刷業界、梱包材業界といったリアル市場のEC化を進めています。その中でも特に作るのが難しいカスタマイズ商品というところに主軸を置いて、カスタマイズ性のあるリアル市場にどんどん新規事業を立てて伸ばしていくということをしています。
なぜこういった市場選定をしているかというと、カスタマイズ商品は基本的には営業さんが間に入って成立する、情報の非対称性が強い商品だからです。一般のお客様は自分の作りたいチラシやダンボールを作りづらいという状況があります。
我々はそういった状況を変えるために、インターネット上で誰でも簡単にカスタマイズ商品が作れる仕組みを成立させる。それがリアル市場のEC化、カスタマイズECプラットフォームというビジネスモデルです。
これまでは印刷業界で1位になることを狙ってきましたが、現在は我々がマーケットリーダーになって業界を作っていくというフェーズに入っていて、巨大産業の変革、100年選ばれ続けるエクセレントサービスを作るということを会社として目指しています。
先ほど国内間接費市場は全体で約140兆円という話をしましたが、その中の各市場はお客様の特性も違うし、サプライ構造も違うし、商品も違うので、新規事業を作るか、いい事業を作っている方にM&Aでグループインしていただくかをしないと市場を攻略することができません。
新規事業とM&Aを掛け合わせてカスタマイズECプラットフォームを構築していくというのが我々の戦略なので、事業責任者として0→1立ち上げをしたり、事業をハイグロースさせたりといった経験のある方や、M&A先のPMI経営者として入っているような方を我々は欲しています。
ーービジョン達成のための競合優位性はどのあたりにあるのでしょうか？
我々が印刷のシェアリングプラットホームを始めた当時は、単なるIT企業では印刷のことがわからない、逆に印刷業界にはテクノロジーが入っていないという状況でした。
その際に印刷業界に深く入って解像度を上げて、テクノロジーを用いてサービスを作るという、この掛け合わせで成長してきた会社です。リアル市場にテクノロジーを掛け合わせることで我々は事業を作っています。
印刷市場をはじめとしたリアル市場で、これだけハイレベルなエンジニアを揃えている会社はたぶんいないですし、優秀なBizdev（事業開発）が揃っていて、泥くさいリアルなオペレーションに深く入って課題設定をして、ということをしているIT企業はないと思うので、この掛け合わせが我々の強みだと思います。
ラクスルでの経験を礎に、事業家を輩出していく
ーー事業を作れる、伸ばせる方に入社してほしいと話されていましたが、ラクスルの事業開発はどのようなキャリアパスになっているのでしょうか？
Bizdev（事業開発）をするために専門性が必要な領域を弊社では5つに分けています。Product、Marketing/Sales、MD（マーチャンダイジング）、SCM（サプライチェーン・マネジメント）、Operationの5つです。これらを全部理解できて、事業・顧客の特性や事業フェーズによって変革を起こすべき手段や領域を判断できるというのがBizdevができる人材です。
それに加えて組織と財務も担えるようになると事業部長・機能部長といったレイヤーになり、そのうえで会社全体にオーナーシップを持つ経営者型と、特定の機能に強みを持って経営で活躍するCxO型がキャリアのゴールになります。
例えば私の場合は、まずサプライチェーンとオペレーションに強みを持ったメンバーとして入社し、そこからサプライチェーンの機能部長、その後印刷事業全体を見る印刷事業部長と、強みを磨いて機能部長を経験した後で全体を見られる事業部長に進んでいます。そこから会社全体を見るダンボールワンのCEO、ラクスル本体のSVP（上級執行役員）へと管掌範囲を広げてきているというキャリアです。
ーーキャリアパスの選択は、自分から手を挙げると機会が与えられるという形なのでしょうか？
それぞれのWillとそのタイミングでラクスルが提供できるチャンスのすり合わせで選ばれていきますが、我々は社員のWillを大事にするので、将来どのようなキャリアを作っていくかという話は社員と常にしていて、次のチャレンジを決めています。
ーー事業責任者を担えるかどうかというところは、どういった部分で見極められているのでしょうか？
思考の深さを見ています。どこかしらの領域に強みを持っている人であれば、経営層になった時に会社で一番その領域に強い人間になれるのかということ。ジェネラルにいくのであれば、戦略、マクロ観点、視野の広さといったところでナンバーワンになれるのかということです。
ジェネラルなタイプで言うと、執行役員をしている木下というメンバーは、新卒でラクスルに入って、専門性はそこまでないけれども、広く俯瞰して見る能力が極めて長けているので、そこを評価されて事業部長になり、現在は執行役員になっています。
あとは事業責任者としてスタンスを取れるかというのも大事です。事業責任者はその事業について誰よりも詳しくなって、経営陣に対してスタンスを取ってもらわないといけません。
この市場はこういったサービスを、こうやって成長させてお客様に価値を提供していくというスタンスを強く取れる方は活躍できると思います。逆に経営陣が言うことに全部従いますという方はおそらく活躍できないかなと。
ーー最後に、会社のカルチャーにはどういった特徴がありますでしょうか？
いい事業を作りたいとか、本質的な価値を作りたいとか、そういう目線はすごく揃ってる人間が集まっている会社です。長期的に価値を出し続けるサービスを作りたいとか、それこそ大きな産業を変革して世界にインパクトを与えたいという事業家志向の人間にとっては非常に心地いいカルチャーだと思います。
人の特性としては、事業を作るのが大好きな人間が多いので、飲み会でも事業づくりの話になります。これは私が大企業から来て一番カルチャーショックを受けたことですね。大企業は良くも悪くもオンとオフをはっきり分ける人が多いので。
熱く真面目に事業について話すのが好きという方は弊社にフィットすると思いますし、事業家キャリアに挑戦したい方にとってはすごく良い環境だというのは自信を持って言えます。
ーー本日お話を聞いて、大企業やコンサル会社などから事業家キャリアにコンバートしたいというような方にはすごくいい会社だと改めて感じました。本日は貴重なお時間をいただきありがとうございました。
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取材/執筆：大場諒介
